En El amor en los tiempos del cólera, Gabriel García Márquez pone a convivir tres fuerzas que, vistas desde hoy, se parecen muchísimo a lo que ocurre con la Inteligencia Artificial en las empresas: la obsesión paciente de Florentino Ariza, la decisión pragmática de Fermina Daza y la disciplina racional del Dr. Juvenal Urbino. Florentino vive impulsado por la promesa de un futuro que “tiene” que llegar; Fermina, en cambio, rompe la idealización y exige realidad; Urbino ordena el mundo con método, ciencia y control. Entre los tres, la novela recuerda una lección incómoda: cuando una emoción colectiva se acelera —amor, miedo o expectativa—, el mayor riesgo no es sentirla, sino dejar que sustituya al juicio.
Hoy, muchas organizaciones están atrapadas en su propia versión de ese triángulo. Por un lado, hay moda, prisa y hasta un punto de histeria por probar, pilotear e “implementar IA” antes que el competidor. Se persiguen demos, se anuncian iniciativas y se multiplican experimentos, a veces sin una pregunta de negocio clara ni una ruta para llevarlos a operación. Por otro lado, aparece Fermina: el sistema inmune corporativo, esa reacción natural ante lo desconocido. La gente teme equivocarse, teme ser señalada, teme que un algoritmo exhiba lo que no se controla o que el cambio la vuelva prescindible. Y mientras la presión aumenta, Urbino se vuelve indispensable: porque sin método —gobernanza, roles, datos confiables, métricas y controles— la IA no se convierte en ventaja, sino en ruido.
El problema es que, en medio de esta tensión, la mayoría de los equipos no cuenta todavía con lo esencial: conocimientos, capacidades y, sobre todo, tiempo para reaprender y experimentar de forma segura. Se les pide innovar “a la velocidad del mercado” con agendas saturadas, sin espacios para practicar, fallar sin costo y convertir el aprendizaje en estándares. Así, la IA empieza a parecerse menos a una transformación y más a una carrera emocional: entusiasmo arriba, ansiedad abajo, y resultados inconsistentes. Pero existe una salida: pasar de la prisa a la estrategia, del miedo a la confianza, y del piloto aislado a la capacidad organizacional.
En ese tránsito, el rol del liderazgo se vuelve decisivo: no como espectador del fenómeno, sino como arquitecto del rumbo. Definir el estado futuro —ese north star—, practicar el role modelling y convertirse en la piedra angular de un cambio sostenido de cultura organizacional será lo que permita a las empresas construir su futuro “ciborg”, donde humanos y tecnología trabajen como un solo sistema sin perder criterio ni responsabilidad. Y para lograrlo, más que un catálogo de herramientas, se requiere un conjunto concreto de garantías que los CEOs y sus equipos deben asegurar.
Primero, un liderazgo que soporte el cambio y estimule la innovación y la adopción constante de cualquier tecnología: hoy hablamos de agentic AI; en 12 meses, probablemente de otra cosa, pero la capacidad de adaptación debe permanecer. Segundo, el desarrollo de una cultura de exploración, un círculo de confianza que habilite probar sin parálisis, con riesgos controlados y reglas claras. Tercero, equipos capaces de liderar una fuerza laboral con una nueva taxonomía de habilidades, donde el valor se desplace hacia soft skills, juicio, colaboración y pensamiento pragmáticomás que hacia contenido o expertise aislado. Y cuarto, el rediseño de la arquitectura de decisiones, combinando información generada por tecnología con el sentido estratégico y contextual del equipo, para que la IA sea insumo y acelerador, no sustituto del criterio.
Al final el desafío no es escoger entre impulso, prudencia o método, sino saber cuándo convocar a cada uno. Sin Florentino no hay ambición ni energía para moverse; sin Fermina no hay límites ni realidad; sin Urbino no hay sistema que sostenga lo logrado. Liderar en la era de la IA exige precisamente ese equilibrio: pasión orientada por criterio y convertida en capacidad organizacional.
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